O Coach de um Trilhão de Dólares - resenha crítica

Bill Campbell começou como treinador de futebol americano

O Vale do Silício é frequentemente associado a profissionais que abandonaram a universidade e mudaram o mundo a partir de suas garagens, antes mesmo de completarem 20 anos de idade.

Porém, Campbell fugiu à regra, uma vez que não chegou à Califórnia antes de já estar na casa dos quarenta. Nascido na cidade de Homestead, em 1940, era filho de um professor de educação física que trabalhava na usina local.

Estudante perspicaz e determinado, Bill esteve empenhado em fazer algo de si mesmo desde cedo. Na adolescência, lia as páginas de opinião dos jornais para lembrar a seus colegas da importância de tirar boas notas.

Contudo, não pretendia ter uma carreira acadêmica: sua verdadeira paixão era o futebol americano. Após ir a Nova York estudar economia na Universidade de Columbia, em 1958, Campbell integrou a equipe da faculdade, os “Lions”. 

Ele não era o aspirante mais óbvio. Devido à sua estrutura física, era o menor entre os membros da equipe. Entretanto, o que lhe faltava em estatura física era compensado por seu destemor e força de vontade – qualidade que lhe rendeu o apelido de “Ballsy”, devido à sua forma agressiva de jogar.

Sob sua inspirada liderança, os Lions conquistaram o título da Ivy League em 1961, feito que nunca mais foi repetido. Ao final de seus estudos, Bill recebeu a proposta de se tornar assistente de treinador no Boston College.

Campbell aproveitou a oportunidade e se mudou em 1964. Na década seguinte, consolidou-se como um técnico altamente capaz. Assim, ofertas de outras universidades começaram a chegar.

Entre as propostas, uma chamou sua atenção: a de Penn State, a casa do melhor técnico de futebol americano universitário, Joe Paterno. Foi uma chance de ouro, mas Bill a recusou, pois, de sua terra natal, também veio uma oferta e o “coração” falou mais alto.

Retornar à Columbia em 1974 foi uma decisão sentimental e não prática. As instalações de futebol da universidade estavam em péssimo estado e com poucos recursos.

Isso ficaria evidente nos resultados da equipe. Durante a sua gestão, os Lions venceram apenas 12 jogos e perderam 41 partidas. Tal sequência terminou com uma derrota humilhante por 69 a 0 contra os Rutgers, no estádio Giants. Chegara o momento de seguir em frente: em 1979, Bill Campbell renunciou.

O início da carreira empresarial

Aos 39 anos, Bill Campbell ingressou no mundo dos negócios. Seu primeiro emprego foi na agência de publicidade Walter Thompson.

Ele demonstrou o mesmo entusiasmo em suas novas funções. Os clientes o adoravam, especialmente a Kodak, que decidiu contratar Campbell como diretor de produtos para o mercado europeu. Foi um começo brilhante para uma carreira que florescera tardiamente.

A situação melhoraria em 1983, quando Bill recebeu o telefonema de um velho amigo de Columbia. John Sculley havia acabado de deixar a Pepsi para se tornar CEO de uma startup de tecnologia chamada Apple.

Convencido de que estava diante de outra excelente oportunidade de ascensão profissional, uma vez que posições mais elevadas seriam inatingíveis devido a sua formação pouco ortodoxa como treinador esportivo.

A Califórnia, entretanto, era diferente. A dinâmica de trabalho era mais tranquila e meritocrática. Em outras palavras, um ótimo lugar para levar sua carreira ao próximo nível.

Felizmente, sua avaliação estava correta. Nove meses depois, Campbell foi nomeado vice-presidente de vendas e encarregado de supervisionar o lançamento do novo computador (e carro-chefe) da Apple, o Macintosh.

Foi nessa posição que tomaria uma das decisões mais importantes da história da empresa. Em 1984, a Apple comprou um espaço publicitário durante o Superbowl daquele ano.

A equipe de Bill apresentou um anúncio que remetia ao distópico romance de George Orwell, 1984. A peça publicitária mostrava uma jovem fugindo de guardas armados antes de irromper em uma sala repleta de homens de uniforme cinza com cabeças raspadas ouviam, como zumbis, o discurso de um “grande irmão”.

Aos gritos, a moça arremessa um enorme martelo na tela em que estava sendo transmitido o discurso, fazendo-a explodir. Em seguida, surgia a potente voz de um narrador que afirmava “1984 não será como 1984”.

Steve Jobs adorou, mas o conselho da Apple pensava diferente. Temendo que fosse muito polêmico, tentaram vender o slot para outra empresa. Nesse instante, um executivo de vendas pediu o veredicto final de Bill.

De forma ousada, ele deu “sinal verde”. O resto é história. A publicidade inspirada na obra de Orwell se tornou um dos anúncios mais famosos de todos os tempos, inaugurando a era das grandes produções publicitárias nos intervalos do Superbowl.

Após deixar a Apple, Campbell se torna coach e mentor

A primeira etapa da jornada de Bill com a Apple terminaria em 1990. Em seus últimos anos na empresa, chefiou uma subsidiária chamada Claris. Ela teve bons resultados sob sua administração, mas a Apple decidiu não abrir o seu capital.

Campbell interpretou a medida como um sinal de que deveria sair e iniciar um novo capítulo em sua carreira. A próxima década seria dedicada à mentoria. E seu primeiro cliente? Justamente, a Apple.

Já vimos que foi o senso de lealdade de Bill que o trouxe de volta à Columbia como treinador. Essa qualidade era profunda em sua personalidade. Por exemplo, quando Steve Jobs foi forçado a deixar a Apple, em 1985, Campbell foi um dos únicos membros proeminentes a argumentar que a empresa não podia se dar ao luxo de perder o seu profissional mais talentoso.

Jobs se lembraria dessa lealdade: ao ser readmitido como CEO da Apple em 1998, ele nomeou Bill um dos diretores da empresa, posição mantida até 2014. Mas, havia mais do que isso: sempre que precisava de um conselho, Jobs ligava para ele.

Agora que chegamos à metade da leitura, selecionamos dois aspectos imprescindíveis, de acordo com os métodos de Bill Campbell, para obter sucesso como líder empresarial. A seguir, você entenderá melhor por que todas as pessoas devem ser ouvidas e a importância da confiança em contextos profissionais.

Todos devem ser ouvidos

O preconceito pode impedir que os melhores talentos sejam ouvidos, por isso é importante trazer todos à mesa. Na década de 1980, quando Campbell começava sua carreira no Vale do Silício, a maioria dos executivos de empresas de tecnologia eram homens.

Uma das poucas mulheres em uma posição de comando era Deb Biondolillo, chefe de RH da Apple nos Estados Unidos. Bill notou que Deb sempre escolhia uma cadeira no fundo da sala, em vez de ficar na mesa de conferência nas reuniões semanais de equipe da empresa.

Ele a encorajou a se sentar na frente, apesar da resistência de conservadores, como o executivo Al Einsenstat. Os métodos de Bill podem ter sido incomuns em seu tempo, mas ele foi um dos maiores defensores de trazer mulheres para as diretorias das empresas.

Os autores atribuem esse pioneirismo aos seus velhos instintos esportivos. Como treinador, Campbell compreendia intuitivamente que vencer depende, em grande medida, de selecionar os melhores jogadores, sejam eles quem forem. Na sala de reuniões, isso significava colocar mais mulheres na equipe.

Obviamente, novamente Bill não estava errado. A presença de mulheres na liderança de equipes profissionais contribui, segundo os mais recentes estudos, para o aprimoramento da “inteligência coletiva” das equipes, dentre outros benefícios.

Não é à toa que as melhores equipes cujos membros demonstram maior inteligência tendem a permitir que todos participem, em vez de serem dominadas por uma ou duas vozes preponderantes. Em segundo lugar, essas equipes exibem maiores níveis de resiliência emocional.

Infelizmente, ainda há um longo caminho a percorrer antes que as mulheres atinjam participação equivalente aos dos homens no universo corporativo. Cerca de 20% dos executivos de tecnologia são mulheres. Logo, o que os líderes empresariais da atualidade podem fazer para reverter esse quadro?

Uma das abordagens favoritas de Bill era incentivar a criação de programas de mentoria. Quando Shelley Archambeau se tornou CEO da empresa de gerenciamento de riscos MetricStream, fundou um grupo de mulheres executivas para apoiar umas às outras.

Campbell, frequentemente, participava de suas reuniões para ouvir e fazer perguntas. Segundo os autores, grupos como o de Shelley são uma excelente forma de compartilhar experiências e conferir novas oportunidades às suas integrantes.

A confiança é o elemento mais importante

Quando Bill trabalhou na empresa desenvolvedora de softwares Intuit, o conselho da organização se dividiu em dois grupos antagônicos. Um deles desejava amortizar as perdas recentes e focar no crescimento de longo prazo.

O outro grupo, liderado por Campbell, acredita que tolerar falhas operacionais de curto prazo significava que não haveria um longo prazo. O impasse foi resolvido quando o diretor de vendas John Doerr argumentou que todos deveriam “apoiar o treinador”. Por quê? Bill ganhou a sua confiança.

O método para atingir esse objetivo era simples: “apenas ouvir”. Alan Eustace, cientista da computação do Google, chama essa abordagem de “escuta livre”. Em vez de mexer no celular, é preciso concentrar toda a sua atenção no que as pessoas estão dizendo e, na sequência, endereçar perguntas diretamente relacionadas ao que foi dito.

Embora pareça algo simples, é isso que todos os grandes ouvintes fazem. Os praticantes desse tipo de investigação respeitosa são regularmente considerados os interlocutores mais confiáveis e valorosos, devido a sua capacidade de desencadear insights espontâneos.

Quando esse ciclo se completa, é possível elevar os sentimentos de pertencimento, competência e autonomia de ambas as partes – fatores cruciais para a manifestação da confiança.

No entanto, a confiança não serve apenas para dissipar eventuais impasses da diretoria de uma empresa, ela também pode transformar as mais duras divergências em experiências positivas.

Quando não há confiança, os sentimentos tendem a atrapalhar a objetividade, de tal forma que quaisquer críticas às suas ideias parecerão ataques pessoais. Por outro lado, ao confiar nas pessoas (e ser digno do mesmo sentimento), você se concentrará no problema em questão.

Como os nossos autores sabem, por experiência própria, como é trabalhar em uma empresa moldada pelos ideais de Bill Campbell, as melhores respostas geralmente surgem quando o ambiente de trabalho permite que as pessoas falem com honestidade.

Notas finais

Na condição de líder empresarial, é altamente recomendável evitar o desperdício dos momentos de reunião ao se concentrar em respostas emocionais. Nesse sentido, uma das mais importantes lições de Campbell consiste em sua insistência na obtenção de respostas práticas aos contratempos apresentados no início de cada encontro de trabalho.

Os psicólogos chamam isso de “enfrentamento focado no problema”. Portanto, se você tem uma reunião planejada na qual deverá ser abordado algum erro, reserve um tempo para desabafar, mas seja o mais breve possível.

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